Impulse - Michael Franke & Partner
Management-& Organisationsberatung
Adenauerallee 89
53113 Bonn
"Der beste Weg die Zukunft vorauszusagen, ist, sie zu gestalten.“ (Willy Brandt)
Verantwortung für die Zukunft
Unternehmen wandeln sich von einem Funktionsbetrieb zu einem Sensor für die Kundenwünsche von morgen. Starke Unternehmen zeichnen sich deshalb nicht nur durch exzellente Qualität aus, sondern vor allem durch ein unverwechselbares Gefühl, das sowohl Kunden wie auch Kollegen mit dem verbinden, was und wie sie etwas anbieten. Die Wissenschaft nennt das: Erlebnisökonomie. Erfolgreiche Unternehmer wissen, was für ein Erlebnis sie vermitteln möchten, sie sind verantwortlich für eine starke Vision, die das Unternehmen wie ein Magnet aus der Gegenwart in die Zukunft zieht. Dafür brauchen die Unternehmer Verbündete im Unternehmen – Führungskräfte, die als Botschafter für den Zukunftsentwurf wirken und eine Kultur fördern, in der Zukunft gedeihen kann. Und mit dem notwendigen Handwerk gelingt dieser „Change“, der für Mitarbeiter notgedrungen immer wie eine Zumutung wirken muss. Wir setzen die richtigen Impulse für Vision, Kultur und Change, um Verantwortung für die Zukunft Wirklichkeit werden zu lassen.
Führungskräfte aus der Gegenwart haben gelernt, Mitarbeitern Fähigkeiten zu vermitteln, damit sie ihre konkret zugewiesene Aufgabe perfekt lösen. Jetzt geht es darum, Mitarbeiter von A nach B zu bringen – gedanklich, nicht räumlich. Die stärkste Vision nützt nichts, wenn die Mitarbeiter sie nicht verinnerlichen, nicht zu Botschaftern der zuvor entwickelten Zukunftskreation werden. Dann wirken sie roboterhaft, nicht authentisch, sie spielen eine Rolle.
Führungskräfte müssen deshalb vom direktionalen Führungsstil zu einem transformationalen wechseln, sie haben von nun an nicht mehr einzelne Aufgaben und deren Erledigung im Blick, sondern die Richtung, die eine Organisation als Ganzes einschlägt. Ähnlich wie die Unternehmerfigur treten sie aus dem System heraus und arbeiten am System. Wir unterstützen die Führungskräfte eines Unternehmens als Gruppe aber auch individuell dabei, die sich daraus entwickelnden Herausforderungen zu meistern. Das können wir dazu beitragen:
Warum das alles? Moderne Führungskräfte hören „das Gras wachsen“, sie sind Unternehmensflüsterer und müssen gleichzeitig sehr schnell entscheiden, ohne alle Daten und Fakten zu kennen, und manchmal sogar, ohne die Konsequenzen hundertprozentig abschätzen zu können. In solchen Situationen stehen sie wie ein Unternehmer im Sturm der Erwartungen.
Führen heißt: Fels in der Brandung sein, Leuchtturm an der Küste sein, Signalgeber für eine ungewisse Zukunft sein. All das erfordert Kooperation, Dialog und Umgang mit den Erwartungshaltungen verschiedener Interessensgruppen. Dazu gehören vor allem die Mitarbeiter, aber auch Betriebsrat, Vorgesetzte und Partner außerhalb der Organisation. Die Führungskräfte von morgen sind Mehrfachagenten für die Sache des eigenen Unternehmens. Das erfordert zwischendurch ein Innehalten, einen Moment des Nachdenkens. Ansonsten brennen sie aus. Ohne Reflexion und ohne diese neuen Kompetenzen, stellt sich völlig automatisch eine unangenehme und unvorhergesehene Überforderung ein.
Uns ist wichtig, dass „Coachees“ unsere Coaches dabei nicht als Lehrmeister ansehen, wenn sie sich diesen Herausforderungen stellen. Wir sind Sparringpartner, die auf Augenhöhe mit unseren Kunden sprechen. Darum vereinbaren wir glasklare Coachingziele mit unseren „Coachees“, deren Vorgesetzten und unseren Coaches. Weil wir aber wissen, dass das auch mal an die Substanz geht, gilt unser unbedingtes Vertrauensversprechen: Gespräche zwischen „Coachee“ und Coach bleiben immer privat.
Von uns gecoachte Führungskräfte haben verstanden, dass sie kaum noch Fachaufgaben erledigen und sich immer stärker entwickeln zu Architekten einer erfolgreichen Unternehmenskultur, die auf eine gemeinsame Vision hin ausgerichtet ist. Wir reden von Aufgaben, die „am System“ zu lösen sind – und wir nennen das den Unterschied zwischen Management von Stabilität und dem Management von Instabilitäten.
Diese Form von Führung – wir bevorzugen: Professional Leadership – ist eine der anspruchsvollsten Aufgabenstellungen im Unternehmen. Dafür brauchen Sie:
Unsere Coaches und Führungskräftetrainer greifen selbst auf einen bewährten Methodenbaukasten zurück, um Professional Leadership zu vermitteln: die Transaktionsanalyse. Instrumente wie die Lebensskriptanalyse, innere Antreiber und das Egogramm eigenen sich hervorragend, um sich über die eigene Position in der Welt klar zu werden. Diese Methoden gehen unter anderem zurück auf Thomas Harris und Amy B. Harris, Manfred Gührs und Claus Nowak, Rolf Balling sowie Karl Kälin und Peter Müri.
Wir wollen damit meist unterbewussten Mustern auf die Spur kommen, damit Führungskräfte überhaupt die Chance haben, an sich zu arbeiten: Arbeit am System, statt Arbeit im System – Dafür brauchen Führungskräfte einen klaren Blick, sie müssen sich aus der Vogelperspektive beobachten lernen – und den Mut haben, sich ständig selbst zu korrigieren. Professional Leader tun das, weil sie keine Angst vor Fehlern haben und Fehler nicht als Makel sehen, sondern als einen Hinweis aus der Umwelt, dass sie eine Entscheidung treffen müssen. Denn: Wenn alles funktioniert, müssen sie nicht entscheiden. Modelle wie das Drama-Dreieck, Spiele der Erwachsenen und die Ich-Zustände unterstützen unsere „Coachees“ dabei, in Führungs- und Kommunikationssituationen immer Herrin beziehungsweise Herr der Lage zu sein.
Leader sind natürliche Autoritäten, die ihren Kollegen, die im System arbeiten, den Weg freimachen. Dafür muss ihnen das Team vertrauen. Wir arbeiten deshalb häufig mit dem Modell des Inneren Teams, das auf Werken von Assagioli, Satur, Stone oder Schulz von Thun aufbaut. So erreichen unsere „Coachees“ Klarheit über verschiedene innere Aspekte und Haltungen. Wir machen diese unsichtbaren Wirkfaktoren von Teams sichtbar und befähigen Führungskräfte dazu, die eigene Selbstführung immer stärker auszubauen und unterscheiden zu können zwischen Themen, die sie als Leader betreffen und Themen, die sie und das Team als Ganzes betreffen. Den Blick auf die Individuen erweitern wir zusätzlich durch Ansätze der Gruppendynamik und durch einen systemischen Blickwinkel.
Wir machen Führungskräfte zu Leadern weil wir wissen, dass sie künftig vor allem am System arbeiten. Und das tun wir auch. Das System dabei sind wir selbst: Als Coaches eines erfolgreichen Beraterteams wissen wir, dass ständige Reflexion zu den Kernkompetenzen für erfolgreiches Leadership gehört. Wir erweitern unser Repertoire deshalb ständig und bleiben auf dem Laufenden, damit unsere „Coachees“ erfolgreich sind und es auch bleiben. Zu nennen sind beispielsweise die Management Teamrollen (Belbin, Margerison-McCann), Theorie U (Scharmer) , die Heldenreise (Campbell, Rebillot) und Vision Quest (Foster, Little). Zusätzlich setzen wir situativ psychologische Tests ein wie z.B. Beeinflussungsstile, MBTI, Insights und das Teamklima-Inventar.
Erfolgreiche Unternehmen unterscheiden sich von erfolglosen Unternehmen durch die Strahlkraft ihrer Vision, die sie für die Zukunft – für dessen Gestaltung eine Unternehmerin oder ein Unternehmer Verantwortung trägt – formuliert haben. Warum und wofür ist das eigene Unternehmen da, was macht es besonders? Warum sollten die Menschen ausgerechnet zu mir kommen? Wer das erklären und seine Führungskräfte davon überzeugen kann, hat den ersten Schritt getan. Das gilt umso mehr in einer Welt, die sich zunehmend digitalisiert, vergleichbarer wird – und deren Produkte und Dienstleistungen immer uniformer und dadurch austauschbarer werden.
Wir unterstützen Unternehmer auf dem Weg zu diesem Aha-Erlebnis durch:
Warum das alles? Führungskräfte und Mitarbeiter, die wissen, woran sie arbeiten und welche Rolle sie spielen, damit der Kunde erlebt was er erleben soll, sind motivierter und kreativer – sie kennen das Ziel und wissen intuitiv, was sie dazu beitragen können. Eine starke Vision ist in der Lage, klassisch direktionale Führung, also das herkömmliche Muster aus Befehl und Gehorsam, zu durchbrechen und vollkommen ohne direkte Anweisungen als Organisation insgesamt zu besseren Ergebnissen zu kommen.
In der neuen Welt sind Talente und Fähigkeiten einzelner Menschen, die zu einem gelungenen Ganzen geformt werden, wichtiger als die rein funktionelle Arbeitsteilung der bislang erfolgreichen Tayloristischen Wirtschaftsidee. Künftig kommt es nicht mehr darauf an, möglichst gleichförmige Prozesse möglichst effizient auszuführen, sondern Professionalität und Effizienz so ins Werk zu setzen, dass Kunden einen Unterschied merken. Und damit die sich daraus ergebene Komplexität stets beherrschbar bleibt, müssen die Menschen, die in einem Unternehmen arbeiten, wissen, welchen Zweck es verfolgt.
Darum ist eine überzeugende Vision der erste und unabdingbare Grundstein für Erfolg in der Zukunft. Unternehmerinnen und Unternehmen gehen voran und holen das Unternehmen nach, das ist strategische Kreation, wie wir sie verstehen.
Leader setzen sich tagtäglich neuen Veränderungen aus. Unternehmen kapseln diese Veränderung häufig in Projekten, die diese Veränderung erst greifbar machen. Unser Verständnis davon, diese Veränderungsprojekte ins Ziel zu bringen, betrifft Personen, Gruppen und Organisation gleichzeitig als Treiber und Betroffene von Veränderung. Daraus ergibt sich ein mehrdimensionales Wirkungsfeld, das wir als Dreh- und Angelpunkt für Change Management begreifen.
Unser Verständnis von Change Management lautet:
Systematische und situationsgerechte Begleitung von Personen, Gruppen und Organisationen bei der erfolgreichen Bewältigung von Veränderungs- und Lernprozessen mit unmittelbarer Wirkung bei der Erreichung von aktuellen Zielen und der Lösung von damit verbundenen Problemen (das sind Effektivität und Effizienz) und mit nachhaltiger Wirkung auf die Fähigkeit zum professionellen Umgang mit Veränderungen und Lernprozessen generell (das sind Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit).
Erfolgreiches Change Management macht diese Wirkungszusammenhänge sichtbar und durchleuchtet alle Aspekte, die uns ermöglichen, die Komplexität der Gesamtveränderung zu reduzieren und in den Dimensionen „Effektivität und Effizienz“ und „Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit“ aufzudecken, was zu tun ist.
Kein Change Projekt ist wie das andere. Leader wissen das: was das eigene Unternehmen auszeichnet, sind die Menschen, die darin arbeiten, und die Kultur, in der sie zusammenarbeiten. Das ist einzigartig. Der Umfang einer Change-Begleitung richtet sich daher immer nach der Art und den Besonderheiten des jeweiligen Veränderungsprojektes.
Wir setzen das Maßnahmenpaket daher stets nach den identifizierten Bedürfnissen unserer Kunden zusammen („Cultural Fit“) und greifen dabei auf bewährte Formate wie diese zurück:
Impulse - Michael Franke & Partner
Management-& Organisationsberatung
Adenauerallee 89
53113 Bonn